door Pauline Huijzer 11 maart 2010
met een nieuwsgierige kriebel
door Eline Roelfsema, 8 maart 2010
Mijn nieuwsgierigheid werd onlangs gewekt door een boek met een oranje kaft en de
titel ‘Nieuwsgierigheid, hoe wij elke dag worden verleid’.
Waar ik naar nieuwsgierig naar ben is, hoe komt het dat iets je nieuwsgierig maakt?
En wat kan ik als marketingcommunicatie professional daarvan leren?
zonde van de mooie eigenschap
De eigenschap nieuwsgierig te zijn werd tot de 16e eeuw gezien als een zonde. Zo wordt
het vertonen van nieuwsgierig gedrag in de Bijbel bestraft en werden wetenschappers
en andere nieuwsgierigen afgebeeld als monsters. Mensen werden graag onwetend gehouden.
Tegenwoordig wordt nieuwsgierigheid gezien als een goede eigenschap, die je helpt
je te ontwikkelen. Mijn dochtertje van 7 maanden is erg nieuwsgierig, ze is regelmatig
op ontdekkingstocht. Zo had zij vanochtend mijn tas ontdekt. Ondanks dat ze toch echt
niet in mijn tas mag komen, moedigde ik haar van harte aan. Dankzij haar nieuwsgierige
karakter leert ze nu te kruipen.
Hoe word je nieuwsgierig?
Nieuwsgierigheid wordt in de psychologie gezien als een emotie die je motiveert om
op zoek te gaan. Op zoek naar bijvoorbeeld een antwoord op een vraag die je gesteld
wordt. Je wordt gemakkelijker nieuwsgierig gemaakt als de vraag aansluit op jouw kennisniveau.
Als het antwoord op het puntje van je tong ligt, maar je er nu net even niet op kan
komen.
Er zijn drie facetten die nieuwsgierigheid bij mensen aanwakkeren.
het achterhouden van kennis
Het gevoel te hebben in het ongewisse te zijn prikkelt onze nieuwsgierigheid. Je hebt
het gevoel dat je iets wordt onthouden en gaat op zoek naar het antwoord/ de kennis.
Vooral als iemand anders het wel weet. Deze jaloezie versterkt je nieuwsgierigheid.
Een mooi voorbeeld is het succes van ‘Wie is de mol’. Elke week zitten miljoenen Nederlanders
– waaronder ikzelf – aan de buis gekluisterd om het geheim van de mol te ontrafelen.
Heel frustrerend is het dat alleen de programmamakers en de mol zelf weten wie de
mol is.
het verstoren van iemands verwachtingen
Als verwachtingen worden verstoord, kan het wereldbeeld van een persoon even
wankelen. De meeste mensen vinden dit niet leuk en gaan op zoek naar informatie
om dit verstoorde wereldbeeld te herstellen. Vreemde zaken kunnen je dus nieuwsgierig
maken.
De media spelen hier bijvoorbeeld op in door het vertonen van shockerende beelden.
Een voorbeeld: de aanslagen van 9/11 - het instorten van de Twin Towers. Ik heb die
dag de hele dag het nieuws gekeken om zo maar meer te weten te komen over de achtergronden
van de beweegredenen van de daders.
Heel anders, maar toch een beetje hetzelfde is het voorbeeld virals. Je raakt nieuwsgierig
naar het filmpje waarover iedereen het heeft en gaat op zoek op YouTube.
het openhouden van mogelijkheden
Bij open verhalen heb je de mogelijkheid om je eigen verbeelding te volgen zonder
daarbij al te veel drempels over te moeten. Je fantasie wordt geprikkeld, je bent
op zoek naar een verklaring en nieuwe werelden worden geopend.
het verrassingseffect
Wil je als organisatie je klanten of prospects nieuwsgierig maken naar je producten
of diensten? Speel dan in op een van de drie bovenstaande facetten. Het geheim van
het nieuwsgierig maken is verrassen. Om als organisatie de nieuwsgierigheid bij je
klanten aan te wakkeren, moet je ze dus verrassen met nieuwe diensten, producten,
marketingacties, et cetera. Daarbij is het van belang dat je als organisatie wel bij
je eigen identiteit blijft. Succes krijg je door de balans te vinden tussen vervreemding
– teveel verrassing en verveling – te weinig verrassing.
‘Naarmate de identiteitsstructuur van een organisatie meer verrassingsruimte toelaat,
heeft het meer mogelijkheden om mensen nieuwsgierig te maken én te houden. Een organisatie
die op een eigen manier kan verrassen, zal minder snel vervelen.’
een nieuwsgierige organisatiestructuur
Vanaf 1 april heeft e-office een nieuwe organisatiestructuur. e-office is ingericht
volgens het principe van yellow and blue. Bij e-office vindt men de juiste balans
tussen een goede structuur, een voorspelbare organisatie te zijn, en de ruimte om
juist creatief en nieuwsgierig te zijn. Om te verrassen.
Passie heeft ruimte nodig om zich te kunnen ontwikkelen, zodat mensen creatief en
nieuwsgierig kunnen zijn. Want daar zit het onderscheidend vermogen van de organisatie.
In de passie van mensen.
Ben je nieuwsgierig naar yellow&blue van e-office? Lees
dan deze blog van Roland Hameeteman, oprichter en CEO van e-office.
bron: Nieuwsgierigheid,
hoe wij elke dag worden verleid – Roland van der Vorst
bron: www.dekrachtvanmensen.com
auteur: Rene Paul, 3 maart 2010
Regels werken vaak frustrerend op het handelen van professionals. Dit inzicht wordt
regelmatig verwoord door onze directeur Roland Hameeteman (zie bijvoorbeeld zijn blog).
Het kwam ook naar voren in een recent artikel in het NRC over de organisatie bij de
bestrijding van rampen (wetenschapsbijlage 06-02-2010). Crisisonderzoeker Astrid Scholtens
onderzocht het naleven van de regels bij o.a. de vuurwerkramp in Enschede, de brand
in Volendam en de stroomuitval in de Bommelerwaard. Ze ontdekte dat problemen vaak
niet liggen in het naleven van de regels maar bij de regels zelf. De ingewikkelde
'drielagen commandostructuur', waarbij de burgemeester het bevel voert, werkt vertragend
en belemmerend op het handelen van de hulpverleners. Volgens Scholtens berust de organisatie
van de hulpverlening op verkeerde principes en moeten we het feit accepteren dat hulpverleners
grotendeels onstuurbaar zijn, maar dat dat niet erg is: "De brandweer blust branden,
de politie handhaaft de orde en medische hulpverleners verzorgen de gewonden. Dat
doen ze meestal goed en dat moet je ze ook laten doen."
Mechanische vs. organische benaderingswijze
Deze
conclusie is vanuit organisatorisch oogpunt toch enigzins onbevredigend en is wat
mij betreft slechts de helft van het verhaal. Bij de invoering van Het Nieuwe Werken
(work21 zeggen we bij e-office) wil je bijvoorbeeld niet dat mensen gaan freewheelen
ook al zijn ze goed in hun werk. Maar als regels niet de oplossing zijn, hoe kun je
er dan voor zorgen dat een gewenst resultaat wordt bereikt? Neem bijvoorbeeld een
tuinman. Als ik een tuin wil laten aanleggen kan ik tegen de tuinman precies zeggen
waar welke planten moeten staan, waar er een vijvertje moet komen en welke tuinkabouter
ik wil hebben. Bij deze mechanische benaderingswijze geef ik de tuinman geen ruimte
voor een eigen inbreng, maar probeer ik met strakke regels zijn handelen voor te schrijven.
Dit gaat goed tot er onverwachte omstandigheden optreden, bijvoorbeeld als halverwege
blijkt dat de grondsamenstelling op een bepaalde plek ongeschikt is voor de door mij
gewenste planten. De tuinman kan niet verder en moet mij er weer bij roepen om een
beslissing te nemen. Regels werken dan inderdaad vertragend en belemmerend. Bovendien
laat deze benaderingswijze geen ruimte voor de tuinman om zijn eigen deskundigheid
in te brengen. Een alternatief vormt de organische benaderingswijze. In plaats van
allerlei regels op te stellen kan ik de context schetsen van wat mij voor ogen staat.
Ik wil bijvoorbeeld in de zomer een kleurrijke tuin met een vijvertje waar ik beschut
kan zitten en in de winter liefst ook nog wat groen in plaats van allemaal kale takken.
Ik maak dan maximaal gebruik van de deskundigheid van de tuinman om naar eigen inzicht
en rekening houdende met de specifieke omstandigheden dit doel te bereiken. Als ik
een tuinman heb uitgezocht en de context goed heb uitgelegd, krijg ik een tuin die
beter voldoet aan mijn wensen dan wanneer ik zelf alles probeer te bedenken en vastleg
in regeltjes.
Context gestuurde actoren
Een vriend van mij is erg handig en heeft als klusjesman complete flats onder zijn
hoede. Hij kan het werk alleen niet meer aan en huurt sinds kort iemand in om het
werk te doen waar hij zelf niet aan toe komt. Hij benadert deze man op een organische
manier maar het werkt niet. Om de haverklap wordt hij van zijn werk geroepen om te
bepalen hoe een bepaald karwei moet worden aangepakt. Ook al is deze man deskundig
in zijn vak, hij is duidelijk niet in de wieg gelegd om zelfstandig afwegingen te
maken en beslissingen te nemen. Hij is dus niet geschikt om op een organische manier
benaderd te worden: hij is geen context gestuurde actor. Bij de invoering van work21
of in andere situaties waarin regels geen soelaas bieden, is het dus niet voldoende
om aan vakmensen de context te schetsen waarin het werk gedaan moet worden, met daarin
bijvoorbeeld de visie en de normen en waarden van de organisatie, maar zul je ook
de mensen moeten hebben die daar mee om kunnen gaan.
Yellow & Blue
Vanaf 1 april 2010 heeft e-office een nieuwe organisatiestructuur die is opgezet volgens
het Yellow & Blue-principe. Blue is struktuur/voorspelbaarheid/procesmatig en
Yellow is passie/creativiteit/zoeken/faciliteren. Hiermee kunnen we onze klanten zowel
innovatie als voorspelbaarheid bieden. Bij de blauwe activiteiten passen dan door
regels gestuurde actoren en een mechanische benaderingswijze, terwijl bij de gele
activiteiten context gestuurde actoren en een organische benaderingswijze passen.
Om als organisatie succesvol te zijn heb je beide nodig.
